Pendant vingt ans, la décision de localisation des opérations client reposait sur une équation simple. Un tableur, un différentiel de coût de main-d’œuvre, et l’affaire était réglée. Cette époque est révolue. Trois forces remettent aujourd’hui le calcul à plat simultanément : la géopolitique, l’intelligence artificielle, et la confusion persistante entre localisation et externalisation. Les entreprises qui ne le voient pas vont se retrouver dans une position inconfortable.

La géopolitique est de retour dans l’équation opérationnelle

On a la mémoire courte. En 2010-2011, les printemps arabes ont mis à genoux plusieurs dispositifs offshore du jour au lendemain. Des centres de relation client implantés en Tunisie, en Égypte, au Maroc ont été contraints de basculer en mode dégradé — ou de fermer temporairement — en quelques semaines. Les entreprises qui avaient construit leur modèle sur une seule zone géographique ont payé le prix fort. Celles qui avaient diversifié leur footprint s’en sont mieux sorties.

Quinze ans plus tard, la recomposition des équilibres géopolitiques est au moins aussi profonde :

• Montée des tensions en Asie du Sud-Est
• Instabilités politiques en Afrique subsaharienne
• Repositionnements géostratégiques en Méditerranée
• Effets des guerres commerciales sur les chaînes de valeur mondiales

Tout cela redessine la carte des risques opérationnels. Ce n’est pas une analyse catastrophiste. C’est du risk management de base que beaucoup ont cessé de pratiquer pendant une décennie de stabilité relative.

La question n’est pas si votre dispositif sera affecté par une instabilité géopolitique. La question est quand, et si vous serez capable de basculer rapidement. Un footprint rigide, mono-zone, construit uniquement sur un arbitrage de coûts, ne résiste pas à ce type de choc. Un footprint combiné — plusieurs zones, plusieurs niveaux de complexité, plusieurs modes d’organisation — absorbe le risque sans compromettre la qualité de service.

L’IA change la logique de l’offshore, pas sa pertinence

Depuis deux ans, les annonces se multiplient : « l’IA va supprimer des centaines de milliers de postes dans les centres de contact », « l’offshore est condamné », « les chatbots vont remplacer les agents ». La réalité mesurée est très différente.

Le rapport The GenAI Divide – State of AI in Business 2025 publié par le MIT est l’une des études les plus rigoureuses réalisées à ce jour sur l’intégration de l’IA générative en entreprise. Ses conclusions :

• 95 % des projets d’IA générative n’ont généré aucun retour sur investissement mesurable
• 5 % seulement des systèmes IA développés en entreprise atteignent réellement la production
• 7 secteurs sur 9 n’ont pas encore connu de transformation structurelle

Le BPO et les centres de contact figurent parmi les secteurs où le niveau de transformation reste le plus faible. L’IA y améliore la productivité individuelle — assistance à la rédaction, automatisation des tâches simples, aide à la navigation dans les bases de connaissances — mais elle n’a pas encore produit d’effet macroéconomique sur les volumes et les effectifs.

Ce que cela signifie concrètement pour la localisation : l’offshore à bas coût sur des tâches simples et répétitives sera progressivement compressé par l’automatisation. C’est réel, c’est en cours. Mais l’IA n’est pas encore capable de gérer les interactions complexes (même moyennement) — les réclamations sensibles, les situations d’urgence, les contextes multilingues à forte charge émotionnelle, les ventes complexes. Ce segment — l’offshore de qualité sur des tâches à valeur ajoutée — reste structurellement pertinent, à condition d’avoir les bons talents au bon endroit.

Il y a donc une fenêtre stratégique à saisir. Les organisations qui utilisent ce moment de maturité partielle de l’IA pour restructurer leur footprint seront mieux positionnées quand la vague technologique frappera réellement. Celles qui attendent subiront deux chocs simultanés : l’instabilité géopolitique d’un côté, l’obsolescence de leur modèle opérationnel de l’autre.

Localisation et BPO : deux décisions, deux temporalités

C’est sans doute le point le plus sous-estimé du débat. Depuis des années, le secteur a fusionné deux questions qui n’ont pas la même nature :

• Où localise-t-on les opérations ? → décision stratégique, long terme
• Qui les gère ? → décision opérationnelle et financière, réversible

Air France, AXA, Décathlon … ont déployé leurs opérations client à l’étranger avec des équipes internes. Pas de BPO. Un choix de localisation sans choix d’externalisation. Ces deux décisions sont indépendantes, avec des logiques et des gouvernances différentes.

Confondre les deux conduit à des erreurs symétriques. Certaines entreprises refusent de considérer une localisation offshore parce qu’elles ont eu une mauvaise expérience avec un prestataire BPO — ce qui revient à rejeter une géographie pour des raisons qui tiennent à un contrat mal piloté. D’autres externalisent parce qu’elles ne veulent pas gérer des ressources humaines à distance — sans réaliser que l’externalisation ne dispense pas du pilotage, elle le déplace.

La bonne question n’est pas « faut-il aller en offshore ? ». La bonne question est : « quel footprint veut-on construire, et qui le gère ? » Deux questions. Deux réponses séparées.

Ce que révèle le rapport du MIT sur la décision de localisation

Le MIT pointe un biais d’investissement qui s’applique directement au sujet. Plus de 70 % des budgets IA sont concentrés sur les fonctions marketing et ventes — là où l‘impact économique est le plus marginal. Les fonctions opérationnelles, la planification, le pilotage des ressources : c’est là que se créent les gains réels. Et ce sont précisément ces fonctions qui déterminent la performance d’un dispositif offshore.

Un centre de contact localisé à Casablanca, Abidjan ou Le Caire n’est pas plus ou moins performant en raison de sa géographie. Il est performant ou non en fonction de la qualité de son pilotage WFM, de la précision de ses prévisions, de la rigueur de son gestão operacional. C’est là que se joue la différence — pas seulement dans le différentiel de coût horaire.

La décision à prendre maintenant

Votre décision de localisation date de quand ? Si la réponse dépasse trois ans, elle a été prise dans un monde qui n’existe plus. Les bassins de talents se sont restructurés. Les niveaux de coûts ont évolué. L’IA a commencé à modifier la nature des tâches externalisables.

Trois questions méritent une réponse immédiate :

Votre footprint actuel absorbe-t-il un choc géopolitique sur votre zone principale ? Si une instabilité majeure affectait votre destination offshore principale dans les six prochains mois, quelle serait votre capacité de bascule ? Si vous ne savez pas répondre, vous ne pilotez pas — vous subissez.

Votre modèle est-il calibré pour la complexité montante ou pour le volume déclinant ? L’IA va absorber le volume simple. La question est de savoir si votre dispositif est positionné sur le segment qui va croître — la gestion de complexité — ou sur celui qui va se réduire.

Avez-vous séparé la décision de localisation de la décision d’externalisation ? Si votre réflexion sur le footprint est pilotée par votre contrat BPO en cours, vous avez le problème à l’envers.

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Pour aller plus loin

Trois publications OswegO pour approfondir chacun des enjeux abordés dans cet article :

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